Введение:
Управление изменениями - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает овладение стратегиями управления изменениями. Ситуация на рынке может измениться за ночь. Постоянно возникают и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. Все, что связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. Под угрозой находятся традиции. Никогда еще риск потерпеть неудачу не был настолько велик.
Цель работы - рассмотреть проблему управления изменениями в организации.
Основные рассматриваемые задачи:
1. Проанализировать природу организационных изменений.
2. Рассмотреть сопротивление изменениям и их причины.
3. Проанализировать тактику успешного управления изменениями.
Глава 3:
В тех случаях, когда непосредственным участникам (пользователям) процесса изменения и другим силам сопротивления
требуется большой объем информации о преобразованиях, менеджмент обращается к коммуникациям и программам обучения. Последние имеют особое значение в тех случаях, когда внедрение изменения предполагает использование сотрудниками новых технических знаний или пользователи не знакомы с самой идеей преобразований. В рамках стратегии «Качественный сервис» (предусматривавшей модернизацию наземного оборудования, системы обработки грузов и финансовой системы) канадской авиакомпании Canadian Airlines International на переподготовку и обучение персонала было отведено полтора года. Плавный переход на новые системы был обеспечен в результате интенсивного обучения и налаживания коммуникаций. Участие в программах приняли 12 тыс. человек.
Участие
Участие предполагает привлечение к процессу осуществления изменений пользователей и потенциальных оппонентов. Реализация данного подхода требует относительно больших затрат времени, но результат стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как правило, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен. Попытка менеджмента General Motors внедрить на одном из автозаводов новую систему оценки деятельности мастеров натолкнулась на противодействие пользователей. Встретив резкий отпор, компания отказалась от немедленного внедрения новой системы и привлекла к ее разработке самих мастеров. Участие в разработке системы позволило пользователям разобраться в ее достоинствах, и с течением времени все возражения были сняты.
Переговоры.
Переговоры — более формальный путь к сотрудничеству. В ходе переговоров заключается сделка и стороны договариваются о принятии и утверждении желаемого изменения. Например, если отдел маркетинга опасается, что внедрение новой структуры управления негативно отразится на его влиянии, высшее руководство компании может учесть некоторые условия его менеджеров. В таком случае изменение становится частью отражающего согласие обеих сторон договора.
Принуждение.
Под принуждением понимается направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. К принуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от достижения результата зависит сама судьба организации. Когда некоторые менеджеры среднего звена компании TRС выступили против внедрения новой программы управления персоналом, высшее руководство пересмотрело должностные инструкции и сняло с критиков ответственность за сотрудников. Кроме того, другим менеджерам TR W6buio заявлено, что их заработная плата будет в значительной мере определяться тем, насколько успешно они освоят новые процедуры. Метод принуждения был использован как крайнее средство, так как часть менеджеров компании не желала отказываться от занятой жесткой позиции.
Заключение:
Поощрение креативности, защита новых идей и венчурные команды благоприятствуют рождению новых проектов. Следующий шаг — осуществление изменения. Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реализации (до того момента ее продвижение связано исключительно с затратами). Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление.
В своем большинстве авторы, рассматривающие вопрос сопротивления, воспринимают его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, «то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире».
Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.